Gözde Altıntaş, Milat Gazetesi
Çok ortaklı aile şirketlerinde aile anayasası büyük önem taşıyor. Özellikle aile ileşirketi birbirinden ayırmak gerekiyor. Aileden ikinci ve üçüncü kuşağın şirketlerde yer alması ile birlikte şirketin büyüklüğü ne olursa olsun çok ortaklı aile şirketlerinde sıkıntılar başlıyor.
Birçok şirketin insan kaynakları ile ilgili araştırma yapan insan kaynakları uzmanı ve Digital İK yazılımları üreten Poldy A.Ş´nin YKB Kadri Demir özellikle çok ortaklı aile şirketleri üzerindeki gözlemlerini şöyle özetliyor.
Çok ortaklı aile işletmelerinde kan bağı olan kişilerden aile meclisi oluşturulması ve kararların burada alınması sağlanıyor. Aile üyelerinin belirlenen görevlerde olması gereken yeterliliklere ve yetkinliklere sahip değillerse diğer çalışanlarla beraber gelişim planına dahil edilmelidirler. Şirket ortağı olmak ile profesyonel yönetici olmayı birbirinden ayırmak gerekmektedir.
Şirketlerde insan kaynakları bölümleri, çalışanların işe girerken ilk gördükleri ve işten ayrılırken son gördükleri kişi olmamalıdır. Teknoloji yardımı ile insan kaynakları bölümleri çalışanlarla ilgili bilgileri toplayarak ve üreterek kurumsal hafıza oluşturmalıdır. Süreçleri sayısal olarak ölçmek için raporlayacak altyapıyı kurmalıdır.
Genel anlamda insan kaynakları süreci operasyonel, yönetimsel ve stratejikolmak üzere 3 başlıkta toplanır. Personel yönetimi operasyonel ve yönetimsel konularla daha çok olduğu, stratejik kısmın çok az olduğu konularla ilgilenmektedir.
Personel yönetimi; işe alım, seçme-yerleştirme, eğitim ve gelişim, ücret yönetimi, bütçeleme ile ilgilenirken, insan kaynakları bu konulara stratejik İK yönetimi olarak yaklaşmakta, kariyer yönetimi ve performans değerlendirmesi ile birlikte çalışmasını sağlamaktadır.
İnsan kaynakları süreçlerinde operasyonel çok fazla işlem yapılmakta olduğu, stratejik süreçlere çok daha az zaman ve kaynak ayrıldığı görülmektedir. Hedef, tüm süreçlerinin otomasyona geçirilmesi, çalışan envanterinin tüm şirketi kapsayacak elektronik ortama taşınması ve kurumsal veritabanının oluşturulması olmalıdır.
Değerlendirme çalışanların kurumda yapmış oldukları görev ne olursa olsun bireylerin yetkinliklerini, hedeflerini ve projelerini kapsayıp, bireyin eksik ve fazlalıklarını, yetersiz oldukları konularda gelişim planlarının gözden geçirilmesidir.
Performans değerlendirme, kariyer planlama ve eğitim süreçleri bir bütün olarak ele alınmalıdır. Performans değerlendirme ücret artışı, prim, terfi, işe son verme, eğitim ihtiyacı belirleme gibi aşamalarda yöneticinin karar vermesinde temel oluşturmaktadır.
Mevcut işgücünün niteliklerini arttırmak ve elde tutmak için yetenek yönetim sistemleri kurulmalıdır. Yetenek yönetim sisteminde çalışanların potansiyelini ölçmek için bu sektördeki her bir pozisyon için olması gereken yeterlilikler belirlenmelidir.
Bununla birlikte çalışanların performanslarını ölçmek için performans değerlendirme sistemi kurulmalıdır. Bu performans değerlendirme sisteminde dönemsel olarak şirket hedefleri, departman hedefleri ve bireysel hedefler ile her bir pozisyon için olması gereken yetkinlikler ve ağırlıkları ile birlikte dönem başında belirlemeli ve dönem sonunda performans puanı ölçülmelidir. Yıldız personeller (potansiyeli ve performansı yüksek olanlar, potansiyeli yüksek ve performansı normal olup potansiyeli normal ve performansı yüksek olanlar) veya kilit çalışanlar (potansiyeli düşük ve performansı yüksek olanlar, potansiyeli normal veya düşük olup performansı normal olanlar) için kariyer planlaması yapılmaktadır.
Kariyer planlaması yapılırken terfi edeceği pozisyona kişiyi hazırlamak için alması gereken eğitimleri planlamalı ve bu kişiyi terfi ettirdiğimizde yerine gelecek potansiyel kişileri de hazırlamak gerekecektir.